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一.面临的挑战

1.生产矿井个数进一步减少，产能继◥续萎缩，生产经营难以持续。2019年除永安煤业公司外，其他三家煤炭生产企业其煤炭生产主业已经亏损。2020年随着规模减少，亏损面将扩大，规模与用人多的矛盾更突出。煤炭生产经营亏损问题初见端倪是2017年，2018年情况已经出现，今后将进一步恶化。

2.原煤生产劳动力结构性矛盾突出，企业本身难以解决。一方面是一线劳动力和煤炭生产主体专业人员不足、素质不高，另一方面是地面岗位和机关管理人员数量偏多，下沉矿井路径窄，向外分流渠道不畅。矿井服务年限存在不确定性，加重人员计划安排难度，劳动力结构性矛盾仍将存在，管理大提升缺乏人才支撑。                          

3.煤炭企业面临生产经营停顿危机，生存问题迫在眉睫。邵武煤业在2017年停止煤炭生产，目前处于转型萤石矿的过渡期，是省属煤矿转型的第一家。由于省内煤炭在生产工艺和技术标准上无法达到现阶段的国家标准要求，保留下来的生产矿井能生产多久？除剩余的存量资源因素外，退出政策的不确定性是主导因素，若在近期3至5年年内省内全面退出煤炭生产，现有煤炭企业都面临没有其他经营项目支撑其在当地生存的问题。随着时间的推移，危机感愈发明显。

二.如何在当地立足生存和发展？

省属煤矿分布在省内四个地区，有员工和离退休职工约三万多人，是一个相对庞大的『群体。五家煤炭企业的可持续生存，对于广大煤矿员工和矿山社会稳定影响深远。事关在职员工的工作和事业，事关退休员工的依靠，事关集团的形象和声誉，应当引起重视，并做好相关转型的规划、实施、发展等工作。

1.激活危机意识，强化任务意识和担当精神。省内煤炭关闭退出已是可以预测的大概率事件，煤矿企业生存危机已经显现，并且四家煤业公司煤炭生产主业外没有其他副业可以支撑起其在当地生存，省内一旦宣布全面退出煤炭生产，四家企〗业将难以为继，存在较大矿山安定问题。因此必须激活各层级管理人员的危机意识，特别是公司领导班子成员的危机⌒　和责任意识，以增强企业转型、员工转岗等任务意识，勇于担当，部署、安排、落实转型工作，争取企业生存的更长时间和发展空间，也有利当地矿山社会安定。

2.明晰责任，形成目标一致、分层级的转型工作主体责任制。煤炭企业转型，是依托集团公司顶层设计进行转型？还是自力更生由煤业公司自主寻找出路？还是兼而有之，视不同层级和定位，明确不同的主体责任？仁者见仁，智者见智。但到现在的节骨眼上，除务虚转型探讨外，更迫切的是明晰责任，尽快付诸行动。否则，随着时间流逝，机会和机遇也将错失！企业转型难度将更大。根据以往开拓第三产业做法和集团机构设置及职责分工，个人建议：可以采用分层级的转型主体责任制的办法，发挥各层级优势、调动各自积极性和主动性，尽快启动转型工作。即煤业公司负有立足当地确保企业生存的主体责任，而●集团公司承担煤业公司转型发展顶层设计的主体责任。一是确保能在当地（该地区范围内，不局限于办公地）生存，二是在生存的基础上，是并购、重组、投资、还是其他，视集团在各地区的产业定位和布局，联合现有生产经营正常的企业一起谋划、共同发展。在调研论证的前提下，有序推进，力争实现转型转岗无缝对接。

3.组织力量成立工作小组，有计划推进转型工作落实。煤炭企业转型工作现目前一是尚未↘正式纳入集团和煤业公司的工作议事日程；二是基层单位缺乏项目和信息，无计可施；三是集团公司缺人手、缺转型人才，尚未明晰工作任务和目标。因此建议集团和煤业公司尽快成立转型领导小组和办公室，按照各自主体责任↑制定转型工作方案和工作路线图，开展立足当地生存和转型发展的前期调研工作。

不妥之处！请指正。

福能集团---唐福钦

2019年10月31号